Le convergenze parallele tra GDO e rivendite tradizionali

Al limitare della recessione, proponiamo alcune riflessioni sulle caratteristiche attuali e le strategie in opera dei due protagonisti della distribuzione edile, la grande distribuzione organizzata e la rivendita tradizionale. In uno scenario di sbocchi commerciali indipendenti ma, per molti rilievi, profondamente interrelati.
Nel giugno del 2015, il convegno nazionale di Sercomated ha approfondito il confronto tra store specializzati e grande distribuzione organizzata. “Davide contro Golia”, si disse allora, e la suggestione non ha perso d’efficacia. Eppure, a ben pensarci la metafora non regge: nella dinamica tra rivendita e GDO non c’è un buono e un cattivo ma, soprattutto, l’esito dello scontro, come vedremo, ha contorni assai frastagliati e non è affatto segnato una volta per tutte. 

Le armi dei due contendenti 
Tre i concetti chiave che di norma s’interpellano per descrivere la distanza tra rivendita classica e la GDO: 
1. la clientela; 
2. la specializzazione e la qualità dei prodotti; 
3. la consulenza e l’assistenza ai clienti. 
Tutto ciò, al netto di una differenza tendenziale in termini merceologici di prodotti maggiormente venduti. Entriamo nel dettaglio. La prima forza del rivenditore edile, radicato sul territorio, rispetto alla grande distribuzione organizzata, è quella di conoscere personalmente l’acquirente, un cliente esigente e competente: parliamo di professionisti, artigiani, posatori, operatori della ristrutturazione e della manutenzione in genere. La rivendita offre loro una gamma di prodotti blasonati, dal contenuto tecnico molto elevato e infine garantisce agli acquirenti una consulenza di acquisto e per la posa in opera personalizzata e dettagliata, la quale può addirittura spingersi fino all’assistenza in cantiere. E i servizi specializzati paralleli alla vendita proseguono con la possibilità di pagamenti dilazionati e confezionati “su misura”, il nolo delle attrezzature, trasporti e consegne customizzati. 
A fronte di tali punti di forza, la GDO risponde con altre virtuosità. Al di là della disponibilità interna di liquidità immediata e di un’ingegneria logistica studiata nel dettaglio, nella prospettiva del cliente la grande distribuzione è innanzitutto maggiormente competitiva, non tanto per il prezzo medio dei prodotti, quanto per le costanti promozioni, che assicurano un rapporto qualità/prezzo ottimale. Gli assortimenti di prodotti sono molto vasti e la merce risulta velocemente reperibile e dalla disponibilità a piazzale virtualmente illimitata. Decisivi gli orari e le giornate di apertura più estesi di quelli della rivendita tradizionale. Infine, vero nodo cruciale, il marketing territoriale della GDO intercetta gli acquirenti in forma straordinaria; basti dire che i suoi cataloghi, lungi dall’essere strumenti di consultazione interna, sono veri e propri strumenti di vendita, in loco come attraverso l’e-commerce. Infatti, nei siti web della GDO si trovano tutte le informazioni indispensabili per individuare almeno un prodotto che può fare al caso proprio, solitamente di profilo più generalista e qualità medio-bassa, e comunque utile a soddisfare le esigenze della più ampia clientela potenziale. 
La debolezza maggiore della GDO, invece, permane sul versante dell’assistenza: dentro un megastore nato per la vendita a libero servizio e non assistita, il cliente tende a essere in gran parte autonomo durante l’acquisto, dovendo avere idee pregresse su quello che vuole comprare. Dopo l’acquisto, poi, può contare quasi solo su un’assistenza online, di consueto non approfondita. 

Un’ibridazione biunivoca 
Ora, è innegabile che tali differenze sussistano ancora tra le due realtà distributive; tuttavia, è in corso una specie d’imitazione a specchio che ha eroso, e di molto, questa linea di demarcazione. Oggi si fa fatica a definire quali siano i plus della GDO piuttosto che della rivendita, tanto che la prima dialoga sempre più con il cliente professionale, per anni considerato target esclusivo della rivendita, la quale, dal canto suo, non di rado accoglie l’utilizzatore finale, il cliente privato e l’hobbista. Si badi bene: per il momento, tra i due poli chi sta pagando un pegno maggiore in una simile dinamica è proprio la rivendita. 
Ma su questo punto è doveroso un distinguo. La rivendita privata di prossimità, a conduzione esclusivamente familiare, è quella in sostanziale difficoltà, perché, oltre che gravata dalla crisi, si scopre disorientata e impreparata per mezzi a reagire alle nuove esigenze. Viceversa, ciò che ha consentito al sistema distributivo professionale di contrastare la crisi è stata la spinta aggregativa che, sul modello francese, ha condotto le singole piccole rivendite ad associarsi. Negli ultimi vent’anni, dopo l'arrivo in Italia di BigMat, seguito da presso da Made, sono fiorite in Italia aggregazioni di rivendite – ad oggi oltre 60, per migliaia di punti vendita –, ciascuna con diversa forma societaria (gruppi, catene, consorzi o multipoint), dimensione, specializzazione e modello di business (siano esse centrali di acquisto, service di marketing, società di distribuzione su territori omogenei). 
Ogni gruppo, tuttavia, ha o aspira ad avere un’organizzazione basata sui principi della grande distribuzione, coltivando partnership con fornitori importanti. In tale contesto, è difficile pensare a una rivendita a gestione familiare capace di competere non solo con la GDO, ma anche con le altre piccole e medie rivendite consociate. La forza di tali gruppi, nella chiave di lettura del presente articolo, non risiede tanto e solo nella loro capacità d’acquisto dei prodotti (ovviamente superiore a quella di una rivendita a sé stante) o nella migliorata logistica (agendo su localizzazione dei magazzini e separazione delle materie sul territorio). La loro forza deriva bensì dal valore aggiunto della proattività: un’aggregazione di risorse e talenti si distingue infatti per la capacità di evolversi, di affrontare il mercato con nuove strategie, di allargare la sfera di azione e i target di riferimento. 
La rivendita ha così mutato e arricchito sostanza e aspetto: ne sono riprova gli showroom, ineditamente in dialogo anche con l’utente privato. Quando allora il circolo è virtuoso, la rivendita apprende dalla grande distribuzione a prestare maggiore attenzione ad aspetti di comunicazione e marketing avanzato, cura il merchandising e il layout di magazzino. Torneremo a breve sulla centralità del valore aggiunto in rivendita. 
Per contro, nel processo imitativo descritto, la GDO pare essersi ispirata in maniera più proficua, facendo più rapidamente proprie le eccellenze della rivendita. Il customer care è in crescita: proprio perché la GDO è da sempre frequentata prevalentemente dal cliente privato, i suoi operatori hanno dovuto acquisire un grado di comunicazione empatica che nella rivendita professionale talvolta latita. Inoltre, per recuperare il gap di conoscenza tecnica, gli addetti della GDO seguono sempre più spesso corsi di formazione, spesso con una squadra di formatori interni, altre volte con i tecnici delle aziende coinvolte. Non è raro poi che i capi reparto contattino direttamente i produttori in merito a prodotti non referenziati o misure fuori standard. In estrema sintesi: la GDO va sempre più specializzandosi. Il risultato è che nei punti vendita della grande distribuzione, all’utente prosumer “fai da te”, si sono aggiunti professionisti, artigiani di piccole imprese che su mandato o in compagnia del cliente finale (ma anche da soli) acquistano materiale eminentemente per la manodopera o la ristrutturazione.
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