Dossier Gruppi & Consorzi
Le aggregazioni hanno saputo “resistere” al perdurare della crisi conquistando un nuovo ruolo: da clienti privilegiati a preziosi partner commerciali dei produttori. Per i rivenditori edili stare insieme sembra essere l’ingrediente base per stare sul mercato.
Attraversate da una crisi senza precedenti, anche le aggregazioni avevano accusato duramente il colpo, fino al punto da arrivare al collasso, dopo quasi un intero decennio di crescita ininterrotta per numero, copertura territoriale e fatturati. Oggi questo rischio sembra essere stato scongiurato.
Passata la fase delle reazioni dettate, come è in qualche misura inevitabile nei momenti di forte tensione del mercato, dall’ansia dell’emergenza, gruppi e consorzi sembrano avere recuperato la freddezza necessaria per affrontare i nuovi scenari con determinazione e scelte destinate a incidere profondamente sulle proprie strategie organizzative, gestionali amministrative e finanziarie.
Il principio cardine che in passato ha spinto gruppi di rivendite ad associarsi, il potere contrattuale, è superato: la capacità di operare pressione sul mercato dei fornitori così da spuntare prezzi migliori oggi non basta. I margini sono ridottissimi, la crisi c’è anche e soprattutto per chi produce e il produttore sembra non avere più motivi per fornire a prezzi differenziati clienti diversi.
Il grande gruppo non riesce – in molti casi – a garantire i volumi di una volta, talvolta non presenta nemmeno più garanzie di saldo come avveniva in passato. Fattori vincenti per le aggregazioni, sono attualmente rappresentati dalla capacità di fare sistema, dall’abilità nel sapere individuare le linee strategiche di conquista del mercato in termini di presidio territoriale, di dimensione, tipologia d’offerta ai clienti e di servizi offerti agli associati.
Non ultimo, determinante è la capacità di valorizzare la sensibilità degli associati nel cogliere le caratteristiche della clientela, attraverso le antenne sensibilissime rappresentate dai propri punti vendita, azione di intelligence che permette di selezionare e scegliere i clienti professionali e conquistare i consumatori finali.
Infine, la capacità di operare una selezione seria dei fornitori, per costruire assieme a loro progetti e programmi di conquista del mercato con campi di collaborazione che spaziano dal marketing, alla formazione, alla ideazione e proposta di veri sistemi innovativi.
Le aggregazioni hanno pertanto confermato in quest’ultimo anno il loro carattere di combattenti di razza, trovando la forza di rilanciare con determinazione la propria presenza e iniziativa sul mercato.
Lo scenario è quello di un ricambio tutto sommato fisiologico; a qualcuno che chiude i battenti corrisponde sempre qualche nuovo ingresso, e se c’è chi decide inopinatamente di tornare sui propri passi c’è anche chi comprende come, oggi più che mai, sia l’unione a fare la forza. Oggi sembra essere tornato il tempo delle scelte strategicamente equilibrate, che correttamente puntano sull’efficienza del processo, su una più rigorosa gestione finanziaria, su una selezione più attenta della clientela, e un recuperato ruolo centrale delle marginalità come reale indicatore dello stato di salute e delle performance del rivenditore.
Ma c’è un altro, e altrettanto importante, elemento qualificante del nuovo corso inaugurato da molta parte della distribuzione organizzata che risiede nella decisa virata di molti distributori verso aree di mercato ad alto contenuto tecnologico e grande potenziale di espansione come le soluzioni per l’efficienza e il risparmio energetico, l’impiantistica evoluta, le energie rinnovabili, destinate ad affiancarsi ad altri segmenti ormai da tempo in forte sviluppo e ad alto tasso di marginalità come la chimica per l’edilizia.
La consapevolezza che il futuro della distribuzione - non solo in termini di performance economiche ma anche di interpretazione del proprio ruolo - si gioca sulla capacità di aggredire questi nuovi mercati in maniera massiccia, propositiva e moderna è ormai largamente diffusa fra gruppi e consorzi. E la constatazione che l’edilizia pesante, in quanto tale, è inevitabilmente destinata a giocare un ruolo di secondo piano nel futuro business delle rivendite - convinzione ormai diffusa da qualche anno - sembra insomma finalmente tradursi in conseguenti scelte commerciali con essa coerenti.
Prima fra tutte è l’apertura generalizzata al mercato delle finiture che induce investimenti in show room, staff e servizi dedicati ma che garantisce un nuovo approccio al cliente con un rapporto diretto con il progettista e l’utente finale. A supportare tali dinamiche è la crescente consapevolezza del ruolo del servizio come valore aggiunto, elemento di fidelizzazione, fonte di marginalità. Anche in questo caso, le molte previsioni formulate negli anni scorsi circa lo spostamento del fuoco dell’attività di gruppi e consorzi dalla vendita di prodotti alla vendita, appunto, di servizi, sembrano oggi iniziare a tradursi in concreta realtà.
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