Studi e ricerche

2 maggio 2018

GDO e rivendite tradizionali: il valore aggiunto per l’acquirente

È palese, quindi, che se la rivendita edile, ancorché aggregata in gruppi e consorzi, non può competere con macro-organizzazioni perfettamente concepite e rodate per il consumo di massa, al contrario dovrebbe valorizzare le proprie qualità distintive, rivolgendosi ai molti consumatori “consapevoli” alla ricerca di un rapporto equilibrato fra qualità del prodotto e utilità dei servizi. Per fare ciò, deve profilare e conoscere appieno i propri clienti: operazione complessa, ma oggigiorno mandatoria, poiché, senza un servizio adeguato, vendere il semplice prodotto è sempre più difficile. Ripetiamo che la partita non deve essere giocata a livello del prezzo. Viceversa, la rivendita classica non potrà che attendersi clienti dalle limitate disponibilità, con tutte le incognite (diminuzione dei margini, perdita di prestigio)e i problemi (incertezza e ritardi nei pagamenti, richiesta di servizi gratuiti) correlati. Un’altra criticità può derivare da operatori della rivendita che non si mostrino proattivi ed empatici; e ciò non è infrequente, verosimilmente perché non ci si è del tutto lasciati alle spalle un’attitudine passata, di quando il mercato era prospero e vendere era agevole, perché la domanda era superiore all'offerta. 

Oggi, la piramide si è ribaltata e i venditori devono, per così dire, alzarsi dalla scrivania e andare non solo a intercettare le esigenze del cliente, ma anche a fidelizzarlo. I distributori specializzati devono allora puntare tutto sul divenire leader in una nicchia di mercato, forti di collaboratori motivati e competenti, che si pongano l’obiettivo di fidelizzare i clienti – normalmente professionisti e aziende specializzate – , vera ricchezza di qualsiasi iniziativa imprenditoriale. 

Lo store specializzato deve essere proattivo e possedere alto valore aggiunto: il suo venditore deve essere capace di commentare la differenza di prezzo, di argomentare sul prodotto, conoscendolo a fondo, più del consumatore finale il quale, entrando in rivendita, vuole trovare competenza, dialogando con un venditore che lo accompagni, non che voglia solo vendere. 

Un consulente di vendita, più che un venditore, insomma: che non consigli prodotti a basso prezzo solo in ragione della crisi, senza magari neppure avere approfondito la capacità e l’intenzione di acquisto del cliente. Si può andare addirittura oltre: il consulente della rivendita dovrebbe persino sapere trasferire conoscenze in modo emozionale. Il cliente può essere trasportato in una seducente atmosfera multisensoriale, un’architettura di suoni, immagini, persino profumi. 

Ecco allora che il proprietario deve interpellare designer e comunicatori di professione che creino una struttura capace di condurre il cliente, mente e corpo, in una galleria percettiva coerente con la merceologia esposta. Operando così virtuosamente, la rivendita divenuta show-room si veste persino a luogo di eventi e diviene meta di un pubblico un tempo sconosciuto: l’utente finale. Che invece il futuro della rivendita debba passare unicamente attraverso gruppi e consorzi dotati di un brand chiaro e il più riconoscibile possibile, è assai probabile, benché il quadro permanga poco decifrabile. Attualmente, soprattutto nelle rivendite associate, si fa sempre più labile la separazione tra chi vendeva materiali pesanti, finiture o idraulica; sovente in una stessa struttura i materiali edili convivono con intonaci, coloriture, rivestimenti murari, impiantistica, fino a giungere a pavimenti e infissi. E come i rivenditori edili tradizionali hanno saputo trasformarsi da “depositi di mattoni e cemento” in moderni interlocutori professionalmente evoluti, devono ora proseguire lungo un percorso che li conduca ad acquisire un know-how capace di strutturare l’azienda in maniera professionalizzata, non già residualmente padronale. La loro strategia deve essere rivolta al futuro e non rivolta solo all’incombenza di giungere “a fine mese”. Le nuove dinamiche di mercato customer oriented impongono questa trasformazione. Per la prima volta nella propria storia, la distribuzione indipendente deve cercare in prima persona il mercato e cercare di intervenire temporalmente prima rispetto all’entrata del potenziale cliente nel punto vendita. 

L’utente finale si è talmente attestato sulla ribalta del processo di acquisto da essere divenuto ineludibile: occorre approcciarlo nel modo corretto, azionando leve di marketing fino ad oggi completamente ignorate. Il mercato dell’edilizia necessita insomma di rinnovarsi ancor più, attraverso innovazione, flessibilità, formazione e visioni strategiche. Se servono rivenditori evoluti, allora sono ancor più indispensabili gruppi altrettanto sviluppati e proattivi. Solo con tale cambiamento culturale, sfruttando anche il ricambio generazionale dei gestori, la rivendita può diventare il fulcro della filiera delle costruzioni, smettendo gli abiti di sola “ri-vendita”, per convertirsi in un punto di competenza e assistenza per l’intera settore. Infine, non si può non accennare alla dibattuta realtà dell’e-commerce. 

Per tutti i rivenditori, la vendita online rimane un oggetto di discussione, percepito da taluni come minaccia, da altri quale opportunità. Se, infatti, per mezzo dell’e-commerce un qualsiasi rivenditore, ovunque sia geolocalizzato, potrebbe dissestare equilibri territoriali che storicamente hanno regolato domanda e offerta su un dato territorio, è pur vero che il rivenditore stesso grazie a questa tecnologia potrebbe ampliare il raggio d’azione del proprio know-how, maturato in anni di commercializzazione del prodotto edile. 

Uno scenario come quello delineato, solo apparentemente schizofrenico, ha posto nuove sfide anche ai produttori. Da un lato, la rivendita si conferma l’interlocutore primario, sia per la promozione dei prodotti a catalogo, sia per l’attività di formazione tecnica. La sinergia tradizionale con la rivendita edile è per i produttori un patrimonio da conservare e stimolare, core business qual è per la quasi totalità delle aziende. 

Senza trascurare il fatto che gli stessi produttori desiderano evitare la riduzione delle aggregazioni di rivenditori a meri gruppi di acquisto. La collaborazione allora s’infittisce tramite momenti di formazione, iniziative di co-marketing, lavoro congiunto sui progettisti e sui cantieri. Sono i produttori stessi che da meri fornitori di materiali diventano veri partner della rivendita, offrendo agli addetti consulenze tecniche dettagliate, giacché il rivenditore, che non potrebbe da sé formarsi come esperto di tutti i settori merceologici offerti, sia il primo poi a dare le giuste risposte all’acquirente finale. Contestualmente, sarebbe stato impensabile che i produttori, che nel mercato vivono e del mercato si nutrono, non interloquissero con la GDO con strategie su misura. 

Infatti, onde scongiurare qualsiasi tipo di sovrapposizione con il canale di vendita principale (la rivendita), il singolo produttore nel megastore studia azioni commerciali individualizzate: di norma non propone la gamma di prodotti classica, bensì linee di prodotti realizzati ad hoc per questo canale distributivo. Secondo la medesima logica, se una data catena attrae più di altre i professionisti, già orientati a che cosa acquistare, il delta tra la proposta classica e quella generalista, come intuibile, diminuirà drasticamente. Quasi a chiudere un cerchio.